Die Mitarbeiterbindung ist das relevanteste Handlungsfeld für HR. Sie spart nicht nur Kosten ein, sondern wirkt sich gleichzeitig auf den Erfolg des Unternehmens aus. Doch welche Maßnahmen werden benötigt, um die Mitarbeiter*innen zu binden und zu begeistern?
Das Sorgenkind “Mitarbeiterbindung”
Laut der aktuellen “Face the change”-Studie von Indeed ist die Wechselbereitschaft bei mehr als der Hälfte der Berufstätigen im Rahmen der Coronakrise gestiegen. Gleichzeitigdenken fast die Hälfte der befragten HRler*innen einer Studie von Robert Half, dass die Fluktuation der Mitarbeitenden gestiegen ist. Dass die Mitarbeiterbindung in diesem Rahmen relevanter denn je ist, sollte auf wenig Überraschung stoßen. Schließlich belasten Kündigungen nicht nur das Team, das die Arbeit des verlorenen Mitglieds auffangen muss, bis eine neue Kolleg*in gefunden wurde. Sie wirken sich zusätzlichauf die Firmenkasse aus.So liegt der durchschnittliche Mindestbetraglaut Deloittepro Fluktuationsfall bei rund 14.900 Euro.
Was ist nun der Grund für hohe Fluktuationszahlen? Zu wenig Wertschätzung, ein fehlender “Sinn” der eigenen Arbeit, ein zu hohes Arbeitspensum und enttäuschte Erwartungen sind hier nur ausgewählte Beweggründe für Mitarbeitende, das Unternehmen zu verlassen.
Das heißt:
Grundsätzlich stehen alle diese Beweggründeunter dem gleichen Stern: Einer zu geringen Mitarbeiterbindung.Wer sich mit der aktuellen Stelle identifizieren kann und sich im Unternehmen wohlfühlt, wird eine Kündigung seltener in Betracht ziehen als jemand, der mit den Strukturen und der Arbeit unzufrieden ist. Arbeiten Unternehmen nicht aktiv daran, die Beziehung zu ihrem Personal möglichst positiv zu gestalten, werden die Mitarbeitenden früher oder später eine “Trennung” in Erwägung ziehen. Deswegen stellen wir im Folgenden Maßnahmen vor, um die Mitarbeitenden langfristig an das eigene Unternehmen zu binden.
Mitarbeiterbindung ist mehr als die Verringerung der Fluktuation
Die Bindung der eigenen Mitarbeiter wirkt sich auf mehr als das bloße Verhindern von Kündigungen aus. Sie geht gleichzeitig Hand in Hand mit der Motivation und Leistungsbereitschaft des eigenen Teams. Sind die Mitarbeitenden mit der Organisation, der Führung, dem Team und ihrer Aufgabe zufrieden, werden sie motivierter sein, einen Teil zum Unternehmenserfolg beizutragen. Damit fördert die Mitarbeiterbindung auch aktiv das Wachstum und den Erfolg eines Unternehmens.
Zudem können erfahrene Mitarbeitende bessere Leistungen erbringen als Teammitglieder, die zuerst noch die Zeit benötigen, sich einzuarbeiten. Auch eingespielte Teams sind in ihrer Arbeit produktiver, wenn sie sich aufeinander – das Teamwork – verlassen können.
Ein kleiner Tipp von uns:
Um ein Verständnis für die einzelnen Phasen des Teambuildings aufzubauen und mit auftretenden Problemen bestmöglich umzugehen, empfehlen wir das Tuckman Phasenmodell. Bei neuen Teams ist besonders der Anfang nicht immer leicht. Mit dem Modell können die Teamleads bestimmen, in welcher Phase der Teambindung sie stehen und entsprechende Maßnahmen ableiten. SolohnensichzuBeginnbesondersTrainings,dieeinGemeinschaftsgefühlstärken,währendspäterdas FestlegenverbindlicherRegelnzielführenderist.
Des Weiteren bringt ein gleichbleibendes Team auch auf Kundenseite, vor allem ausSales- und Kundenmanagement-Sicht, Vorteile mit sich. Eine gleichbleibende Ansprechpartner*in sorgt, bei einem guten Verhältnis, für eine bessere Bindung und erleichtert dabei die Kommunikation und Verhandlungen untereinander. Schließlich kennen sich beide Parteien und wissen dadurch, was von dem anderen erwartet und gewünscht wird.
Zu guter Letzt lohnt sich eine Erwähnung des positiven Effekts auf die Employer Brand:
Die Mitarbeiterbindung beginnt nicht erst nach Unterschreiben des Arbeitsvertrags. Eine gute Auswahl der Kandidat*innen, mit Blick auf den Cultural- und Person-Job-Fit ist Voraussetzung dafür, dass sich die Mitarbeitenden später wohl in der Organisation fühlen. Hierbei gilt vor allem, auf die Erwartungen der Kandidat*innen zu achten. Sie mit ansprechenden Benefits oder einem tollen Teamzusammenhalt zu übertreffen, ist natürlich der Optimalfall. Hat allerdings eine hochqualifizierte Kandidat*in zu hohe Erwartungen an die Stelle, lohnt es sich nicht, sie mit leeren Versprechen ins Unternehmen zu locken. Schließlich kommt das böse Erwachen spätestens in den ersten Arbeitswochen – und resultiert meist in einem schnellen Absprung.
Alles zur optimalen Gestaltung des Bewerbungs- und Auswahlprozesses haben wir hier zusammengestellt.
Mit welchen Maßnahmen binde ich meine Mitarbeiter*innen?
Grundsätzlich können die Mitarbeitenden an vier unterschiedlichen Stellen an das Unternehmen gebunden werden. Werden alle vier erfüllt, istdie Wahrscheinlichkeit, dass die Mitarbeiter*in das Team wieder verlässt, am geringsten. Diese vier Bereiche sind:
Die Bindung an das Unternehmen/die Organisation
Die Mitarbeiter*in fühlt sich zu dem Unternehmen als Ganzes verbunden und unterstützt, was die Organisation zu der Gesellschaft beiträgt.
SocialResponsibility, Identifikation mit Unternehmenswerten, Cultural-Fit
Insgesamt gibt es fünfkonkrete Maßnahmen-Säulen, die sich auf die Zufriedenheit der Mitarbeitenden auswirken.
1. Möglichkeiten zur Arbeitsorganisation
In diesem Punkt geht es darum, das Arbeitsumfeld der Mitarbeitenden zu optimieren, um sie bei der Work-Life-Balance zu unterstützen und eine Wohlfühlatmosphäre zu schaffen. Wer sich am eigenen Arbeitsplatz wohlfühlt, wird seine Aufgaben motivierter und stressfreier erledigen können. Maßnahmen, die in diesem Feld getroffen werden können, sind:
flexible Arbeitszeiten,
Vermeidung von Überstunden,
Homeoffice-Optionen,
ein sehr gut ausgestatteter Arbeitsplatz je nach den Anforderungen,
Optionen zur Kinderbetreuung und
kostenlose Verpflegung.
2. Die Unternehmenskultur und -kommunikation fördern
Ob zwischen Teamkolleg*innen oder über die Hierarchien hinweg: Eine offene Kommunikation ist das A und O, um Probleme zu identifizieren und Prozesse zu verbessern. Gleichzeitig wirkt sich eine definierte und vor allem gelebte Unternehmenskultur stark auf die Beziehungen innerhalb des Unternehmens aus. Hier stehen folgende Punkte im Vordergrund:
Transparent kommunizierte Unternehmenswerte,
Umsetzung dieser in allen Abteilungen (eine gelebte Kultur),
Social Responsibility,
Umsetzung einer Feedback-Kultur (Mitarbeiterbefragungen, Exit-Interviews),
Teamevents, Betriebsfeiern,
Wertschätzung.
3. Ein umfangreiches Onboarding
Besonders in den ersten 12 Monaten ist die Gefahr, dass ein neu eingestelltes Mitglied wieder kündigt, besonders hoch. Schließlich hat sie oder er im Laufe des Bewerbungsprozesses eine gewisse Erwartungshaltung aufgebaut. Die ersten Wochen und Monate entscheiden nun, ob diese Vorstellung der Realität entspricht – und bilden deswegen ein höheres Potenzial für Enttäuschungen. Maßnahmen, um diese zu verhindern, sind beispielsweise:
ein sanfter Einstieg ins Unternehmen und die Arbeitsaufgaben(nicht gleich die Leistung erfahrener Mitarbeiter erwarten),
den Arbeitsplatz vorbereiten (wichtiges Equipment,Willkommensgeschenk),
wichtige Fakten zur Organisation und den Abläufen übermitteln,
positiv eingestimmte Kolleg*innen, die dem neuen Teammitglied hilfsbereit und offen gegenübertreten.
4. Die Personalentwicklung fördern
Laut einer Studie von Xing über die Wünsche für das Arbeitsjahr 2021 gaben die meisten der Befragten (62%) an, sich weiterentwickeln zu wollen. Neue Herausforderungen und Ziele können die Mitarbeitenden motivieren und zu neuen Leistungshöhepunkten anstiften. Damit bringt die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden auch immer Vorteile für den Arbeitgeber mit sich. Maßnahmen in diesem Bereich sind:
Schulungen, Weiterbildungen und Seminare,
internes Mentoring, Coaching- und Nachwuchs-Programme,
Jobenlargement, Jobenrichment und Jobrotation,
Aufstiegs- und Karriereperspektiven,
Talent Management (Förderung der “High Potentials”),
Projektarbeit.
5. Finanzielle und gesundheitliche Vorteile bieten
Zeigen, dass das Wohlbefinden der Mitarbeitenden dem Unternehmen am Herzen liegt und gleichzeitig die Arbeit des Teams angemessen entlohnen: Gesundheit und Gehalt sind zwei wichtige Punkte auf der Agenda von Arbeitnehmenden. Zusatzleistungen, rund um die normale, monatliche Bezahlung und die rechtlich vorgegebenen Maßnahmen, schätzen Mitarbeiter*innen besonders und stärken ihre Bindung. Hierzu zählen:
Auf Seiten der Gesundheit:
betriebliches Gesundheitsmanagement,
Gesundheitskurze und –beratungen,
Unterstützungen für das Fitnessstudio,
Firmenrad,
betriebliche Sportangebote.
Auf Seiten der monetären Vorteile:
Bonuszahlungen,
betriebliche Altersvorsorge (mit Möglichkeiten zur individuellen Anpassung),
Firmenwagen,
Fahrkostenzuschüsse,
Gutscheine,
kostenlose Getränke- und Essensversorgung,
Urlaubs- und Weihnachtsgeld,
geldwerte Vorteile.
Für eine optimale Zufriedenheit: Anpassung an Bedürfnisse
Die Reihe der Maßnahmen ist lang und teilweise in der Umsetzung sehr komplex. Braucht es wirklich all das, um die Mitarbeitenden zufriedenzustellen?Selbstverständlich nicht. Berufstätige Eltern freuen sich so beispielsweise über flexible Arbeitszeiten und Möglichkeiten zur Kinderbetreuung – sind aber kaum an Seminaren am Wochenende interessiert. Jemand, der jeden Tag mit dem Fahrrad zur Arbeit fährt, benötigt kein Jobticket, lässt sich aber möglicherweise für Fitnessangebote begeistern. Um das Beste aus den Maßnahmen herauszuholen, müssen diese an die Belegschaft angepasst werden.
Hierbei müssen Aufwand und Nutzen abgewogen werden:
Ein Obstkorb oder Tischkicker sind leicht zu besorgen, treffen aber, je nach Belegschaft, auf mehr oder weniger Begeisterung. Zu bedenken sind beispielsweise auch Techniker*innen oder Außendienstmitarbeitende, die meist außer Haus arbeiten und damit kaum von den Benefits am Unternehmensstandort profitieren. Für diese Mitarbeitende müssen Alternativen geschaffen werden, um mögliche Nachteile gegenüber den Kolleg*innen vor Ort aufzuwiegen. Möglichkeiten sind hier beispielsweise Weiterbildungsmöglichkeiten, Firmenwagen oder kostenlose Besuche im Fitnessstudio.
Priorität Nummer 1: Das Interesse der Mitarbeitenden!
Besonders bei komplexeren Maßnahmen wie der Einführung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements oder Coaching- und Mentoring–Programme, sollte vorher überprüft werden, ob die Belegschaft an solchen Möglichkeiten überhaupt interessiert ist.Dabei spielen auch der Sinn und die Notwendigkeit der Maßnahmen eine Rolle. So kann beispielsweise eine Techniker*in an einem Kommunikationscoaching interessiert sein – was allerdings für die Tätigkeit im Unternehmen kaum wertschöpfend ist.Für die Auswahl der Maßnahmensollten Umfragen und Gespräche hinzugezogen werden, damit die Vorstellungen der Mitarbeitenden mit denen des Unternehmens weitestgehend zusammengeführt werden können.
Mitarbeiterbindung ist ein Geben und Nehmen
Welche Maßnahmen auch gewählt werden, um den Erfolg im Rahmen einer höheren Leistungsfähigkeit und geringeren Fluktuation zu sähen– sie müssen auf die Belegschaft angepasst werden. Voraussetzung hierfür ist es, die Bedürfnisse und Wünsche der Mitarbeitenden im Blick zu haben. Regelmäßige Mitarbeiter- und Feedback-Gespräche können helfen, die richtigen Maßnahmen zu wählen. Aber auch Exit-Interviews unterstützen dabei, die Gründe für Kündigungen zu verstehen und die eigenen Prozesse anzupassen.
Grundsätzlich gilt: Jedes Teammitglied steckt ein Stück von sich selbst in das Unternehmen – das eigeneKnow-How, die Zeit und Anstrengung. Ziel des Arbeitgebers muss es sein, von sich selbst etwas beizusteuern – Wertschätzung, eine positive Arbeitsatmosphäre, Benefits –, damit der “Vorrat” der Mitarbeitenden nicht aufgebraucht wird und in Unzufriedenheit und geringerer Leistungen resultiert. Die Arbeitsbeziehung muss ein Geben und Nehmen sein – nur dann ist sie von gegenseitigem Vorteil.
Unsere Learnings
Unternehmen, die gezielt in Mitarbeiterbindung investieren, reduzieren nicht nur die Fluktuationsrate und die damit verbundenen Kosten. Sie erhöhen Motivations- und Leistungsbereitschaft, verbessern Kundenbeziehungen und ziehen dabei neue Kandidat*innen an.
Mitarbeiter*innen können über unterschiedliche Felder des Unternehmens an dieses gebunden werden. An die Organisation als Ganzes, das Team, die Aufgabe oder die Führung. Wer hier auf allen Ebenen die Erwartungen und Wünsche der Mitarbeitenden erfüllt, wird eine besonders starke Bindung erreichen.
Die Reihe an möglichen Maßnahmen zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit ist lang. Wichtig ist jedoch, die Maßnahmen auszuwählen, die sich die Mitarbeitenden auch wirklich wünschen. Hier helfen Mitarbeitergespräche und -umfragen, um einen möglichst hohen Nutzen aus dem Aufwand zu ziehen.
Die selektive Mitarbeiterbindung ist eine gute Möglichkeit für größere Unternehmen, die Komplexität der individuellen Förderung zu reduzieren und besonders talentierte Mitarbeitende zu fördern. Hier sollte darauf geachtet werden, andere Mitarbeiter*innen nicht zu benachteiligen und damit zu frustrieren.
https://ggeasynoobs.de/wp_easy/wp-content/uploads/2021/04/Mitarbeiterbindung-1.jpg373713Laura Goynhttps://ggeasynoobs.de/wp_easy/wp-content/uploads/2019/01/Webp.net-resizeimage-min.pngLaura Goyn2021-05-24 08:00:462021-06-09 08:07:25Mitarbeiterbindung: Wie Unternehmen ihr Team halten und stärken
Benefits, Diversität und Co waren gestern – das diesjährige Buzzword heißt „Purpose“. Dabei ist der Begriff nicht neu, sondern seit Beginn an Teil einer jeden Unternehmenskultur. Doch warum beschäftigt sich HR erst jetzt damit und welche Entwicklungen haben Arbeitnehmende und Arbeitgeber bislang in Bezug auf die Arbeitswelt durchlaufen?
Die Frage nach dem Sinn
Die Fragen nach dem Sinn des Lebens sowie der Zweck des Daseins beschäftigt die Menschheit seit Jahrhunderten. Philosophen wie Platon und Aristoteles postulierten bereits rund 400/300 v.Chr., dass der Mensch im Leben nach Glück strebe. Um dieses Ziel zu erreichen, braucht es einen motivationalen Aspekt, der sie (vor-)antreibt, anstatt im Status Quo zu verweilen. Der Ansporn, etwas im Leben leisten zu wollen, liegt darin, dass der Mensch einen Sinn in einer bestimmten Sache sieht und verfolgt. Und genau dieser Sinn begleitet die Gesellschaft nach wie vor.
Der Sinn der Arbeit
Im Kontext der Arbeitswelt lag der Sinn der Arbeit lange Zeit im Geld verdienen. Die alten Geschlechterrollenbilder sorgten dafür, dass Männer für die finanziellen Einkünfte verantwortlich waren. Sie arbeiteten, um den Lebensunterhalt für sich und ihre Familien zu erwirtschaften. Und wie sieht das heute aus?
Geld zu verdienen war aufgrund der wirtschaftlich schlechten Lage vor allem für die Babyboomer und GenX der treibende Impuls von Arbeit. In den 80ern hat sich mit dem wachsenden Wohlstand in der westlichen Gesellschaft und gleichzeitig der herrschen Unsicherheiten durch Terrorismus und dem Klimawandel dann der Sinn von Arbeit gewandelt. Mit der Generation Y rückten neue Faktoren wie die Work-Life-Balance oder Autonomie in den Mittelpunkt, denn sie wollen das Leben genießen und nicht “nur Leben um zu arbeiten”. Die Millennials hinterfragen bestehende Strukturen im Beruf und bewerten damit auch die Frage nach dem Sinn der Arbeit neu. Die Aufgaben im Job sollen künftig Spaß machen, aber auch einen Beitrag für die Gesellschaft leisten – quasi einen höheren Zweck erfüllen. Woher rührt der wortwörtliche Sinneswandel in der Arbeitswelt?
Fokusstufen der Arbeitswelt: von der Balance zum Purpose
Das Konstrukt der Arbeit ist im ständigen Wandel. Einflüsse wie Digitalisierung, Globalisierung und der demographische Wandel sind nur einige Gründe für die Veränderungen und zeigen, dass die Arbeitswelt stets neuen Anforderungen gegenübersteht. So kam es dazu, dass sich im Verlauf der 2000er bestimmte Trends, wie Diversität oder Corporate Social Responsibility im Berufsleben herauskristallisiert haben.
1. Work-Life-Balance
Mit dem Eintritt der Gen Y in das erwerbsfähige Alter stieg die Bedeutung der Vereinbarkeit von Privat- und Berufsleben. Diese Generation und die nachfolgende Gen Z möchte nicht mehr nur Arbeiten, sondern auch Freiräume für Familien, Freizeit und Selbstverwirklichung schaffen. Ihr Verständnis von Arbeit grenzt sich von dem der älteren Generationen ab. Anlass dafür ist die veränderte Arbeitsweise, die die jungen Zielgruppen verfolgen. Feste Arbeitszeiten von sieben Uhr bis halb vier am Nachmittag stehen im Widerspruch zum selbstbestimmten Arbeiten. Die Millennials (Gen Y) und die Digital Natives (Gen Z) wollen flexible Arbeitszeiten und -modelle, um Arbeit- und Privatleben gut miteinander kombinieren zu können. Und zwar so, wie es ihren individuellen Alltag am besten unterstützt.
2. Benefits
Die nächste Phase definiert die Ära der Benefits – immer mehr und besser ist hier scheinbar das Motto. Mittlerweile bieten die meisten Firmen Obstkörbe, Pausenyoga und diverse weitere Benefits an. Das sorgt dafür, dass sich die Unternehmen kaum voneinander unterscheiden. Diese Problematik zeigt sich deutlich, wenn man einen Blick auf die DAX-Konzerne wirft. Bis auf eine Ausnahme werben alle mit exakt denselben Benefits, sodass sich hier kaum ein entscheidender Vorteil für einen bestimmten Arbeitgeber herausstellt. Und auch wenn für viele Bewerber*innen Benefits nach wie vor relevant sind, sind sie dennoch nur eines von vielen Kriterien für die Wahl des Arbeitgebers. Das zeigt sich unter anderem bei der Bewertung der Arbeitgeber (durch Bewerber*innen). Nur weil die großen Unternehmen alle Benefits anbieten können, heißt dies längst noch nicht, dass sie dadurch automatisch beliebter sind. Die Arbeitgeberbewertungsplattform kununu verrät nämlich, dass der Bewertungsdurchschnitt in der Kategorie „Bewerber“ bei nur 3,0 liegt.
Natürlich ist dies kein allumfassendes Bild und die starken Employer Brands der Konzerne sorgen nichtsdestotrotz dafür, dass sie viele Bewerbungen erhalten. Dennoch bedeutet dies nicht automatisch, dass auch die richtigen Kandidat*innen für die jeweilige Vakanz unter den Bewerbungen dabei sind. Jedoch veranschaulicht dieser Wert (Ø 3,0), dass Benefits allein als Bewerbermagnet nicht ausreichen.
Abgesehen davon, dass nicht alle Benefits für jede Zielgruppe gleichermaßen wichtig sind (mehr dazu in unserem Whitepaper), verfolgen dennoch viele Unternehmen das Gießkannen-Prinzip in Sachen „Benefits“. Prinzipiell ist das nicht verkehrt, aber auch hier sollte HR darauf achten, den Fokus bei der Ansprache entsprechend der Zielgruppe zu legen.
???? Tipp:
Benefits sollten keine leeren Versprechen sein, um mögliche Kandidat*innen anzulocken oder um nach außen ein „tolles Image“ zu schaffen. Die Zusatzleistungen sollten sich in der Unternehmenskultur widerspiegeln und zum Gesamtkonzept des Arbeitgebers passen. Daher muss eine Firma auch nicht alle möglichen Benefits anpreisen, sondern sich auf diejenigen konzentrieren, die die Zielgruppe des Unternehmens ansprechen.
Welche Benefits für verschiedene Candidate Personas wirklich relevant sind, erfahren Sie neben weitere spannenden Insights in unserem Whitepaper. Hier geht´s zum Gratis-Download: klick.
3. Corporate Social Responsibility
Die nächste Stufe beschäftigt sich mit dem Aspekt der Nachhaltigkeit. Der Corporate Social Responsibility (kurz: CSR) fordert von den Betrieben ein, eine sozial-gesellschaftliche Verantwortung wahrzunehmen. Hintergrund ist, dass Unternehmen nicht nur ihre ökonomische Sichtweise betrachten sollen, sondern ebenso die Perspektive anderer Stakeholder (Gesellschaft, Umwelt oder Gesetzlichkeit) in ihrem wirtschaftlichen Handeln berücksichtigen. Nachhaltigkeit ist keineswegs nur ein Thema für die Zielgruppe „Fridays for Future“. Der CSR ist altersübergreifend für alle Generationen von großer Bedeutung. 75% der Arbeitnehmer*innen betonen, dass der Nachhaltigkeitsaspekt im Unternehmen für sie einen hohen Stellenwert einnimmt. Darüber hinaus geben rund zwei Drittel an, dass sie von einer Bewerbung absehen, wenn der Arbeitgeber umweltschädliche Produkte herstellt.
Das heißt: Je mehr sich Unternehmen ihrer sozialen und gesellschaftlichen Verantwortung bewusstwerden und ihren Beitrag zur Nachhaltigkeit leisten, desto attraktiver werden diese als Arbeitgeber für potenzielle Kandidat*innen.
4. Diversity
Diversität war der prägende Leitgedanke von New Work in den Jahren 2019/2020. Chancengleichheit, Gleichbehandlung der Kandidat*innen und genderneutrale Geschlechterbilder von Menschen verschiedener Herkunft, Hautfarbe und Glaubenseinstellung sollten mittlerweile eine Selbstverständlichkeit sein. Und tatsächlich geht die Idee von Diversity weit darüber hinaus. Ziel der Aufstellung heterogener Teams, in denen eine Vielfalt aus Sichtweisen, Erfahrungen, Wissen und Kompetenzen aufeinandertreffen, ist das Fördern von Kreativität und somit das Hervorbringen von Innovationen. Außerdem veranlassen externe Entwicklungen, wie der technologische Fortschritt und die immer älter werdende deutsche Bevölkerung, HR dazu neue Wege im Recruiting einzuschlagen.
Zum einen entstehen teils neue Fachgebiete und damit auch die bekannten „New Jobs“. Um hierfür den Kandidatenpool geeigneter Talente weiter zu öffnen, ist ein Umdenken im Recruiting unerlässlich. Schließlich existieren noch keine vorgefertigten Anforderungsprofile oder ähnliches. Daher sind Unternehmen auch auf kreative Köpfe außerhalb des bekanntes Suchkreises angewiesen (Stichwort Quereinsteiger*innen). Zum anderen ist die Zielgruppenerweiterung durch gelebte Diversität ein Mittel, um den Pool an möglichen Kandidat*innen zu vergrößern.
Fakt ist:
Diversität ist ein Bestandteil im Gesamtkonzept der Unternehmensstrategie und zugleich eine Methode, um Innovationen hervorzubringen. Es reicht aber nicht aus Diversität nur auf dem Papier stehen zu haben und damit zu werben. Die Vision eines diversen Teams mit all seinen heterogenen Facetten und der daraus resultierenden Innovationsfähigkeit muss durch die Kultur im Unternehmen gelebt und gefördert werden. Demzufolge ist eine offene Austauschkultur wesentlich, die es überhaupt erst ermöglicht, dass verschiedene Menschen miteinander arbeiten und Neues entwickeln können.
5. Purpose
Der Unternehmenszweck schließt den Bogen zu den antiken Philosophen. Nachdem die meisten Firmen sich den Trends „beugten“ und in den benannten Punkten nachrüsteten, kommt nun der „finale Endgegner“. Denn der Purpose eines Unternehmens ist tief mit der Sinnhaftigkeit des Tuns verwoben. Diesen Zweck kann sich der Arbeitgeber nicht einfach nachträglich ausdenken, sondern es muss diesen schon von Beginn an gegeben haben. Bislang war dieser nur wenig präsent. Mit der Corona-Pandemie rückt der Sinn der Arbeitstätigkeit nach vorn, denn die Menschen haben auf bislang unbekannte Art miterlebt, welchen Anteil, die eigene Arbeit für die Gesellschaft einnehmen kann. Kurzum: Man hat sich verstärkt Gedanken um „andere“ gemacht.
Anhand von zwei Beispielen lässt sich dies besonders gut zeigen.
Gesundheitsbranche: Zahlreiche Pflegekräfte und Ärzte haben seit Anfang/Mitte 2020 weit über das „normale“ Pensum hinaus alles für die Behandlung und Versorgung der Patient*innen geleistet. Der bisher eher wenig populäre Beruf von Virolog*innen erreichte eine bis dato unvorstellbare Relevanz für ein ganzes Land.
Bildungsbereiche: Deutlich wurde der gesellschaftliche Wert der Arbeit unter anderem auch im Bildungsbereich. Die Wertschätzung von Lehrkräften und Erzieher*innen hat sich seit den Schließungen der Schulen und Kitas für viele Eltern grundsätzlich geändert
Fest steht:
Der Wert der eigenen Arbeit ist kein Thema mehr, was nur einen selbst betrifft. Die Pandemie hat das Denken vieler Arbeitnehmer*innen über den Sinn ihrer Tätigkeit in ein neues Licht gerückt. Welchen Zweck erfüllt ein Job und welchen Beitrag leistet man als Arbeitnehmer*in und als Arbeitgeber für die Gesellschaft? Diese Fragen nach dem Purpose sind seitdem wesentlich präsenter. Daher muss sich auch HR diese Fragen stellen und die Sinnhaftigkeit der jeweiligen Vakanzen sichtbar werden lassen, um qualifizierte Kandidat*innen zu recruitieren.
Die unterschiedlichen Stufen sind selbstverständlich weder einzeln noch als abgeschlossen zu betrachten. Vielmehr ist es ein aufeinander aufbauender Entwicklungsprozess, den die Arbeitswelt durchläuft. Auch wenn bereits einige Zeit vergangen ist seitdem die Trends Work-Life-Balance, Benefits und Co aufkamen, ist ihre Bedeutung für Arbeitgeber und Arbeitnehmer*innen nicht weniger relevant.
Unsere Learnings
Die fünf Stufen sind Bestandteil der gesamten HR-Strategie, die nicht wegen des Trend-Faktors an sich Bestandteil dieser sein sollte.
Auch wenn immer wieder neuen Trends aufkommen, sollten diese nicht als Buzzwords zur reinen Vermarktung verwendet werden, sondern entsprechend in eine langfristige Strategie implementiert werden.
Keiner der genannten Trends steht für sich. Sie müssen bedacht ein- und umgesetzt werden und sollten im Einklang mit den individuellen Unternehmenswerten stehen.
https://ggeasynoobs.de/wp_easy/wp-content/uploads/2021/03/MicrosoftTeams-image-5.jpg373713Julia Mischhttps://ggeasynoobs.de/wp_easy/wp-content/uploads/2019/01/Webp.net-resizeimage-min.pngJulia Misch2021-03-15 08:52:172021-05-26 10:30:41New Work: der Weg zum Purpose
In unseremArtikel die Stimme der Arbeitgebermarkehaben wir verdeutlicht, dass Kommunikation das Mittel für ein gesundes Employer Branding ist. Aber auch vermeintliche Nicht-Kommunikation zahlt (meist negativ) auf die Arbeitgebermarke ein, denn es ist auch für Unternehmen unmöglich, nicht zu kommunizieren.
Employer Branding ist Kommunikation
“Man kann nicht nicht kommunizieren” – dieser eiserne Lehrsatz aus der Kommunikationswissenschaft ist eins zu eins auf das Thema Employer Branding übertragbar. Employer Branding ist eines der Wundermittel der vergangenen Jahre, um sich als attraktiver Arbeitgeber auf dem Arbeitnehmermarkt zu positionieren. Doch so einfach ist das nicht.
(Employer) Branding kommt von Kühen
Der Begriff „Branding“ kommt ursprünglich aus der Viehwirtschaft. Um die gleich aussehenden Kühe am Ende der Saison auseinanderzuhalten, markierte man sie mit unterschiedlichen Brandzeichen. ???? Schaut man sich heute in der deutschen Arbeitgeberlandschaft um, kommt einem als Kandidat*in schnell der Eindruck, man stehe auf einer “Weide gleich gebrandeter Kühe”.
Das Brandzeichen auf dem Arbeitsmarkt: die Employer Value Proposition
Dabei haben die Unternehmen durchaus einzigartige Merkmale, die sie voneinander abgrenzen. Denn der Schlüssel einer starken und authentischen Arbeitgebermarke liegt in der Employer Value Proposition (EVP).
Die EVP ist das Kernelement der Employer Brand und beschreibt die Gesamtheit aller Angebote und somit das Alleinstellungsmerkmal eines Arbeitgebers, um sich von der Konkurrenz abzuheben. Sie ist sowohl ein Versprechen an potenzielle als auch an bestehende Mitarbeitende.
Das Brandzeichen-Paradoxon
Im Grunde ist die EVP also das individuelle Brandzeichen. Warum sehen dann trotzdem alle gleich aus?
Eine Untersuchung zu den Benefits der DAX-Konzerne ergab, dass alle Unternehmen exakt dieselben Benefits bieten, um für Arbeitnehmer*innen besonders attraktiv zu sein. Nur bei einem Konzern sind Hunde nicht erlaubt.
Aber: Zusätzlichfanden wir heraus, dass die „harten“ Benefits kaum einen Ausschlag für die Arbeitgeberwahl geben. Vielmehr legen Arbeitnehmer*innen u.a. Wert auf:
eine wertschätzende Firmenkultur,
spannende Aufgaben bei der Tätigkeit oder
zukunftsorientiertes Denken und Handeln (Stichworte: Nachhaltigkeit und Umweltschutz).
Die EVP kann jedoch erst ihre volle Wirkung entfalten, wenn die spezifischen Besonderheiten eines Unternehmens auch transparent kommuniziert und gelebt werden. Und hierin liegt scheinbar der Haken.
Folgen von Nicht-Kommunikation
1. Beispiel: Krisenmanagement
Eine Umfrage von karriere.at hat während der Hochphase der Corona-Krise in Deutschland und Österreich Arbeitnehmer*innen zu ihrer Jobwechselbereitschaft befragt. Das Ergebnis sagt aus, dass jede zweite von ihnen direkt nach der Krise den Job wechseln möchte. Eine rigorose Aussage und dennoch trifft sie den Kern. Denn wenn Arbeitgeber sich während Corona nicht um:
ihre Mitarbeiter*innen kümmern,
Wertschätzung für deren Leistungen und Engagement, trotz oder gerade wegen der schwierigen Situation, zeigen oder
Hoffnung und Zuversicht für die gemeinsame Zeit nach der Krise vermitteln.
Dann tun sie zwar nichts, machen aber dennoch jede Menge falsch.
2. Beispiel: Umwelt und Nachhaltigkeit
Eine Studie von Königsteiner zum Jobfaktor Klima fand heraus, dass Arbeitnehmer*innen sich Informationen vom Arbeitgeber zu dessen Engagement im Bereich Umweltschutz und Nachhaltigkeit wünschen. Jedoch nur in einem Bruchteil aller Fälle diese vom Arbeitgeber auch tatsächlich bekommen oder oftmals schwer aufzufinden sind. Auch hier wieder dasselbe Spiel: die fehlende Kommunikation kann einen deutlichen Effekt auf den Bewerber*innen-Strom und deren Bild vom Arbeitgeber haben.
3. Beispiel: Wunschdenken vs. Realität
Ähnliches stellte die Befragung von StepStone fest. Hier wurden hunderte Fachkräfte zur Arbeitgeberattraktivität befragt. Die Umfrage ergab, dass sich 90% der Arbeitnehmenden eine wertschätzende Kultur wünschen, aber nur 18% das in ihrem aktuellen Umfeld als gegeben betrachten. Ebenso äußerten 91% den Wunsch nach Karriere- und Weiterbildungsmöglichkeiten. Wohingegen gerade einmal 17% diesem Bedürfnis im Joballtag auch nachgehen können.
Kurz & knapp: Jede Nicht-Kommunikation erhöht das Risiko von sowohl potenziell passenden Talenten, nicht wahrgenommen zu werden, als auch die Bindung zu den aktuellen Mitarbeitenden zu verlieren.
Blackbox – Nicht-Kommunikation
Das Verheerende an diesem Nicht-Employer-Branding ist nicht, dass kein Shitstorm stattfindet, kein großer Aufschrei entsteht, keine Empörung publik wird oder eine öffentliche Benennung von Defiziten zum Tragen kommt. Vielmehr ist es, dass Unternehmen ihre Fehler nicht erkennen und demzufolge auch nicht darauf reagieren können. Denn auf den ersten Blick geschieht scheinbar rein gar nichts.
Natürlich werden Kandidat*innen ihre Unzufriedenheit wegen ausbleibender Kommunikation auf Arbeitgeberseite meist nicht öffentlich kundtun. Sie werden sich einfach für einen anderen Arbeitgeber entscheiden, ohne dass das Unternehmen dies mitbekommt.
Was bleibt ist der Frust im Unternehmen und die Frage, wo die Kandidat*innen sind.
Die Hoheit der Kandidat*innen auf dem Arbeitsmarkt
Schaut man sich die Sicht der Kandidat*innen und deren Situation an, wird schnell klar, dass Aktivismus von Seiten der Kandidat*innen nicht zu erwarten ist. Schließlich hat sich in den vergangenen Jahren der Arbeitgebermarkt hin zu einem Arbeitnehmermarkt entwickelt. Demzufolge können sich die Kandidat*innen die Position und damit auch den Arbeitgeber (bei geeigneter Qualifikation) aussuchen.
Warum sollten Kandidat*innen also den Anreiz haben, einen potenziellen Arbeitgeber (was er zu diesem Zeitpunkt noch gar nicht ist) Anregungen zu geben, wie er ihnen gefallen könnte?
Kommen wir noch einmal zur Kuh-Metapher zurück:
Stehen auf einer Wiese nur gleich markierte Kühe, wird einem die Kuh, die am lautesten “muht” am ehesten Auffallen. Das gleiche gilt für Arbeitgeber! Wer während der Krise aktiv Employer Branding betrieben und bei seiner Zielgruppe präsent war, sticht am meisten aus der Masse heraus und erweckt somit zum einen Interesse bei seiner Zielgruppe. Darüber hinaus zeigt das Unternehmen seiner Belegschaft, dass es die “beste Kuh auf der Weide” ist.
Es sind die Unternehmen, die es in der Hand haben, das Beste aus sich herauszuholen, um so das Interesse potenzieller Kandidat*innen zu wecken.
Meine Learnings
Arbeitgeber können nicht nicht kommunizieren.
Kommunikation findet immer statt und beeinflusst Innen- und Außenwirkung des Arbeitgebers.
Die Benefits sind nicht zwingend die USPs eines Unternehmens.
Employer Branding erfolgt nicht nur aktiv und bewusst.
Anhaltende Nicht-Kommunikation reduziert die Aufmerksamkeit der Employer Brand.
Und im zweiten Teil unseres Artikels geben wir fünf Tipps, wie man mittels Kommunikation zum Top-Arbeitgeber wird – Muhhhhh!
https://ggeasynoobs.de/wp_easy/wp-content/uploads/2020/09/Blogpost_Vorschaubild_nicht_nicht_kommunizieren_Teil1.jpg373713Michael Benzhttps://ggeasynoobs.de/wp_easy/wp-content/uploads/2019/01/Webp.net-resizeimage-min.pngMichael Benz2020-09-14 08:30:212021-05-26 09:24:08Arbeitgeber können nicht nicht kommunizieren – Teil 1
Das Coronavirus hat sich zum Katalysator der Digitalisierung verwandelt. Kritik und Mängel, an dem teils noch sehr starken analogen System, zeigen deutlich, dass die Arbeitswelt 4.0 nun schneller vorangetrieben werden muss. Doch aus der Not kann eine Tugend werden, wenn HR jetzt die richtigen Hebel in Bewegung setzt.
Nach der Krise ist vor der Krise. Eine Binsenweisheit, die wohl jede*r schon mal gehört hat. Daher ist jetzt der richtige Zeitpunkt nach passenden Talenten zu suchen, bevor sich die Lage normalisiert und Konkurrenz dergleichen tut. Die Personalsuche richtet sich nun vor allem an digitale Berufsgruppen, um einerseits den wirtschaftlichen Aufschwung den Unternehmen erfahren, wie der Onlinehandel, weiterhin auszubauen. Andererseits gilt es auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter*innen einzugehen, um die Mitarbeiterbindung in schwierigen Zeiten zu stärken und diese nicht zu verlieren. Das Nutzen von Arbeits-Laptops, Homeoffice sowie Tools, wie Slack oder MS Teams, sollten zur Selbstverständlichkeit werden.
Corona verändert die Anforderungen der Personalgewinnung
Aufgrund der Krisen-Situation erwarten potenzielle Kandidat*innen andere „Company-Benefits“ und passen ihre Einstellung zum Arbeitsverständnis an den aktuellen Geschehnissen an. Schon vor dem Ausnahmezustand war es kein Geheimnis, dass die verschiedenen Generationstypen, die sich auf dem Arbeitsmarkt tummeln, voneinander unterscheiden. Die Gewinnung und die Mitarbeiterbindung von erfahrenen Fachkräften, wie den Babyboomern, weicht deutlich von den Methoden für Digital Natives ab. Faktoren wie Arbeitssicherheit, digitale Arbeitsweisen und Verhältnis zwischen Berufs- und Privatleben rücken aufgrund der derzeitigen Krisensituation in ein neues Licht, werden hinterfragt und neu bewertet.
Differenzen und Parallelen der Anforderungen an HR von den Babyboomern bis zur Generation Z:
Die Herausforderung für das Human Ressource Management liegt darin, einen Spagat zwischen den neuen Anforderungen zu schaffen, ohne eine Generation zu vernachlässigen. Es geht darum allen Arbeitnehmer*innen die Chancen im Job zu ermöglichen, die sie brauchen. So nimmt das Generationen-Management im HRM einen wesentlichen Part ein. Es sind Strukturen notwendig, die den Bedürfnissen aller entgegenkommen – von Vorgaben bis hin zu Freiräumen:
Die Generation B (Gen B), auch Babyboomer genannt, legen seit jeher Wert auf Jobsicherheit und Erfolg. Unbefristete Arbeitsverträge oder lange Probezeit stellen ein enormes Risiko dar, welches sie nicht bereit sind einzugehen. Die erfahrene Generation hat sich ihre jetzige (Führungs-) Position durch „harte Arbeit“ erkämpft. Für sie ist Workaholic die Norm. In der Krisenzeit wollen sie ihren Job unbedingt halten, da sie sich ohnehin schwer vom gewohnten Arbeitsumfeld trennen (wollen?). Auch wenn sie auf dem Arbeitsmarkt einen immer geringeren Anteil ausmachen, ist ihr Trumpf ihre kostbare Berufserfahrung. By the way: 15 % der amtierenden DAX-Vorstandsmitglieder gehören der Gen B an. Ihren Erfahrungsschatz und langjährige Expertise zu verlieren, birgt ein hohes Risiko für die meisten Unternehmen.
Der Generation X (Gen X), auch als Generation VW Golf bekannt, legen besonders großen Wert auf eine ausgewogenen Work-Life-Balance. Die aktuelle Situation hat gezeigt, dass arbeiten und die parallele Kinderbetreuung nicht immer leicht zu kombinieren sind. Auch sie wollen weiter beruflich vorankommen, aber stellen die Familie vor die berufliche Weiterentwicklung, wenn dies nicht zu vereinen ist. Autonomie ist wesentlich für ihre (Arbeits-) Zufriedenheit.
Für Gen B und Gen X sind vorgegebene Richtlinien relevant, die einen Rahmen für ihren Arbeitsalltag bilden. Beruflich sind die Generationen stark engagiert und haben Karriere gemacht. Trotz Vorgaben möchten sie ihren Berufsalltag mitbestimmen und erwarten seitens des Unternehmens Flexibilität. Neuen beruflichen Herausforderungen jenseits der gewohnten Branche stehen die erfahrenen Jahrgänge eher skeptisch gegenüber. Für sie zählen Aufstiegschancen statt experimentierfreudige Jobpositionen.
Die Generation Y (Gen Y), die Millennials, machen insgesamt 30 % des Arbeitsmarktes aus. Ihr Wunsch ist es, einer Arbeit nachzukommen, mit deren Aufgaben sie etwas Sinnvolles bewirken können. Stupide Tätigkeiten, die in festen Strukturen eingebettet sind, kommen nicht in Frage. Agilität und Flexibilität bei der Arbeits- und Aufgabengestaltung spielen der Gen Y besonders in die Hände. Karriere und Führungspositionen stehen dem Wunsch nach Teamwork nach. Gen Y hat das Ziel ein bestmöglichen Work-Fit zu erreichen. Heißt: die beruflichen Ziele sollten im Einklang mit privaten und persönlichen Bedürfnissen stehen. Man ist bereit viel zu tun, wenn es dem eigenen Interesse nützt.
Die Generation Z (Gen Z), in den Medien als Digital Natives betitelt, sind vom Krisenmanagement relativ unbeeindruckt. Sie sind in unsicheren Zeiten aufgewachsen und somit turbulente Zeiten gewöhnt. In Ihren CVs ist ein häufiger Arbeitgeberwechsel (bis zu 15 x in ihrer beruflichen Laufbahn) normal. Sie wollen sich stets neu erfinden und sind bereit auch gerne in branchenfremden Gebieten Neues auszuprobieren. Dafür ist die Generation auch eher gewillt für einen neuen Job den Wohnort zu wechseln, als es die Älteren sind. Eine intensive Bindung und Identifizierung zum Unternehmen gehören nicht zu ihren Eigenschaften. Dafür ist die Sinnhaftigkeit der Aufgabe umso entscheidender.
Gen Y und Gen Z fordern verstärkt Freiräume und Eigenverantwortung. Für sie sind Lücken im Lebenslauf durch Sabbaticals oder Gap Years Zeichen der persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung und gehören mit dazu. Selbstorganisation und -verwirklichung spielen für sie eine weitaus größere Bedeutung als für andere Generationen. Fühlen sie sich im Team nicht gut aufgehoben und sehen keinen Sinn in ihrer Aufgabe, steigt deren Wechselwilligkeit rasant. Sie sind offen gegenüber „New Jobs“ und sehen diese als reizvolle Herausforderung.
Die gemeinsame Erkenntnis ist, dass sich die bestehenden generationstypischen Merkmale durch die Krise verstärken. Das heißt: Aspekte, wie Flexibilität der Arbeitsgestaltung, Sinnhaftigkeit der Arbeitsaufgabe und Arbeitsplatzsicherheit werden noch mehr Bedeutung zugeschrieben als zuvor. Werden diese Kriterien beim nächsten Job nicht angeboten, sagt der oder die Kandidat*in höchstwahrscheinlich ab. Selbstverständlich ist die Gewichtung der Bedürfnisse und Interessen der jeweiligen Generationen verschieden und sollte auf alle Recruiting-Maßnahmen zielgruppenspezifischen angepasst werden. Auch die Wahrnehmung der Arbeitgebermarke wird durch das Verhalten während des Ausnahmezustandes nachwirkend Folgen für das Recruitment mit sich bringen. Generationen XYZ „bestrafen“ unsolidarische Handlungen und „belohnen“ innovative Ideen von Unternehmen. Kurzum: die Kompromissbereitschaft der Kandidat*innen gegenüber den Angeboten wird sinken.
Unsere Learnings:
Covid-19 wird zum Katalysator der New Work-Welle.
Generationsabhängige Interessen wurden durch die Corona-Krise verstärkt.
Flexibilität, Sinnhaftigkeit der Aufgabe und Arbeitsplatzsicherheit sind für Personalgewinnung und -bindung entscheidend.
Auch das Verhalten des Unternehmens während der Krise beeinflusst die Arbeitgebermarke sowie Recruiting und Mitarbeiterbindung nachträglich.
Recruiting muss an die neuen Anforderungen von Babyboomern bis Generation Z ausgerichten werden.
In Teil 1 unseres Artikels sprechen wir darüber, welche Sinnfragen sich Mitarbeiter*innen und Kandidat*innen durch die Corona-Krise stellen und welche Auswirkungen diese auf Recruitment und Mitarbeiterbindung haben.
Teilen ist in der Gesellschaft eine gern-gesehene Handlung. Ob wir Wohnraum teilen oder beim Carsharing aktiv sind. Immer mehr Menschen gehen diesem Trend nach. Warum dann auch nicht den Führungsposten teilen? Unmöglich? Nein, das Zauberwort heißt TopSharing!
In der modernen Arbeitswelt gewinnen Flexibilität, Individualität und Autonomie zunehmend an Bedeutung. Um Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft zu gewährleisten, versuchen immer mehr Arbeitgeber, diesen Wünschen und Bedürfnissen der Mitarbeiter nachzukommen. Home-Office, Gleitzeit oder Telearbeit sind nur einige Angebote, um den Ansprüchen der Work-Life-Balanceder Arbeitnehmer*innen gerecht zu werden.
Aber gelten diese Freiheiten auch für Führungskräfte? Ist es Führungspersonen mit über-vollem Terminkalender überhaupt möglich, den Arbeitsalltag derart anzupassen? Meist sind es doch gerade die Geschäftsführung und Abteilungsleitung, die am Morgen als Erstes im Büro sitzen und es auch als Letzte wieder verlassen. Auch für die Managementetage sind flexible Arbeitszeitmodelle realisierbar: Mit dem Modell der „Doppelspitze“, besser bekannt als TopSharing.
TopSharing ist eine spezielle Form des JobSharings. Dabei teilen sich zwei oder mehr Personen eine Leitungsposition. In welchem Umfang das geschieht, wer welche Aufgaben übernimmt und welche Gemeinsam getragen werden, hängt vom jeweiligen Tandem ab. Je nach Branche sind verschiedene Optionen denkbar, den Führungsjob mit den individuellen Bedürfnissen nach Teilzeitarbeit zu vereinen.
Argumente für TopSharing:
Mehr Expertise für eine gemeinsame Stelle.
Mehr Kommunikation und ein engerer Austausch zwischen Führung und Team.
Gegenseitige Unterstützung bei krankheitsbedingten Ausfällen und Meetings reduzieren die Ausfallquote.
Gesteigerte Motivation bei den Mitarbeitern, da ein individueller Fokus bei Arbeitsinhalten ermöglicht wird.
Eine höhere Leistungsfähigkeit, durch eine bessere Work-Life-Balance.
Ziel des agilen Leadership-Gedankens ist es, dass sich die Führungskräfte den Schwerpunkten ihrer Arbeit widmen können, für die sie am besten qualifiziert und motiviert sind. Defizite oder Ausfälle können leichter durch den passenden Gegenpart ergänzt und ausgeglichen werden. Ob 70:30, 60:60 oder 20:80 – vieles ist bei einer gemeinsamen Führungsposition umsetzbar. Auch wenn der Schlüsselfaktor vor allem darin liegt den geeigneten Partner zu finden, ist das Modell praktikabel. Das beweisen unter anderem Daimler, IKEA und Telekom. Die Unternehmen haben TopSharing erfolgreich erprobt und sind von den Vorteilen des Modells überzeugt.
Unser Fazit:
Ein Duo an der Spitze ist sowohl für die Führungskräfte selbst als auch für die Mitarbeiter und das Unternehmen eine innovative Lösung, um den Interessen aller bei der Arbeitszeitgestaltung gerecht zu werden. Mit doppelter Workpower kann mehr geleistet und die Zufriedenheit gesteigert werden. Nichtsdestotrotz muss die Chemie zwischen den Führungspersönlichkeiten stimmen und ein einheitliches Führungsverständnis herrschen. Erst dann kann sich das Potenzial von TopSharing ganzheitlich entfalten und Nutzen stiften.
https://ggeasynoobs.de/wp_easy/wp-content/uploads/2020/03/Blogpost_Vorschaubild_Top_Sharing.jpg268700Franziska Wagnerhttps://ggeasynoobs.de/wp_easy/wp-content/uploads/2019/01/Webp.net-resizeimage-min.pngFranziska Wagner2020-03-06 10:42:002021-02-19 10:44:28Ein Job – Zwei Führungskräfte: Wie man als Tandem erfolgreich den Chefposten führt
Welche Kriterien spielen für Kandidat*innen bei der Auswahl ihres Arbeitgebers eine Rolle? Ob es tatsächlich an den Job-Benefits, wie Office-Dog oder Fitness-Angebot liegt, beleuchten wir mit unserer Recherche am Beispiel der 30 DAX-Konzerne.
Um sich bei potenziellen Bewerber*innen als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren und andererseits die Mitarbeiterbindung zu stärken, gehen viele Unternehmen verstärkt auf die Bedürfnisse von Erwerbstätigen ein. Sei es in Form von Home-Office, Fitness-Angeboten in der Mittagspause oder der allseits bekannten Bio-Obstkiste. Getreu dem Motto “Schau mal, was ich dir alles biete.” Beispielsweise steht dem Team von McKinsey & Company drei Monate Sabbatical pro Jahr zu und das ohne einen Grund zu nennen. Beim Hotel- und Ferienunternehmen Upstalboom können Azubis den Kilimandscharo besteigen. Bei manch einem Startup werden sogar 17 verschiedene Müsli und zahlreiche vegane und laktosefreie Milchsorten täglich als Rund-um-sorglos-Frühstückspaket zur freien Verfügung gestellt.
Auch für DAX-Unternehmen wird das Recruiting neuer Mitarbeiter*innen zunehmend schwieriger. Das Handelsblatt berichtete, dass bei den börsennotierten Riesen insgesamt 20.000 Stellen offen sind. Daher haben wir ihre Benefits genauer unter die Lupe genommen.
Das Ergebnis ist verblüffend:
Altersvorsorge, Home-Office oder Kinderbetreuung: Auf den kununu-Profilen der DAX-Unternehmen finden sich exakt die 19 gleichen Benefits. Ob Audi, Linde oder Wirecard – alle werben mit den gleichen Benefits. Außer Fresenius – hier werden keine Hunde gelduldet! ????
Wenn die größten deutschen Unternehmen auch nur mit demselben Wasser kochen, nach welchen Kriterien entscheiden sich Kandidaten dann für oder gegen einen Arbeitgeber? Natürlich versuchen einige der Konzerne mit außergewöhnlichen Benefits zu punkten. Beispielsweise bietetSAPMeditationen im Büro und bei der Deutschen Telekom können die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter den Unternehmenszielen auf dem Fahrrad-Heimtrainer am Schreibtisch entgegen radeln. Das Projekt „PorschePflegezeit“ ermöglicht den Angestellten sich drei Monate freistellen zu lassen, um sich um ihre Angehörigen zu kümmern. Dabei erhalten sie weiterhin dreiviertel ihres Gehalts. Nichtsdestotrotz belegen verschiedene Studien, dass die Unternehmenswahl vorrangig nicht von den Benefits abhängig ist. Vielmehr fließen:
angemessenes Gehalt,
attraktive Aufstiegschancen,
spannende Arbeitsaufgaben und
die Arbeitsatmosphäre
in die Entscheidung der Kandidaten ein.
Aber auch persönliche Touchpoints zwischen Personalmanagement und Kandidaten im Telefoninterview oder Bewerbungsgespräch prägen das Unternehmensbild. So entscheiden Bewerber*innen innerhalb von fünf Minuten, ob ihre Erwartungen an die Jobposition mit denen der Firmen übereinstimmen. Anhand dessen fällt die Entscheidungfür oder gegen eine Stelle.
Unsere Learnings:
Benefits stärken die Arbeitgebermarke und die Mitarbeiterbindung.
Benefits stehen bei der Unternehmenswahl nicht an erster Stelle, sind aber dennoch hilfreich.
Finanzielle, persönliche und soziale Einflussfaktoren bestimmen diese wesentlich.
Ehrliche und sympathische Kommunikation im Vorstellungsgespräch mindert falsche Erwartungen.
https://ggeasynoobs.de/wp_easy/wp-content/uploads/2020/03/Blogpost-Vorschaubild-Benefits.jpg373713Franziska Wagnerhttps://ggeasynoobs.de/wp_easy/wp-content/uploads/2019/01/Webp.net-resizeimage-min.pngFranziska Wagner2020-03-06 10:30:002021-04-21 16:36:13Wie Unternehmen mit Benefits um Talente werben
Deine Stellenanzeigen sind mit Spinnenweben überzogen und auf deiner Karriereseite herrscht Grabesstille? Wir wissen, welche Monster im Recruiting lauern und verhelfen dir mit dem passenden Performance Marketing zu einem erfolgreichen Recruiting.